خلاصه کتاب صفر به یک با نگاه به بازار ایران

اولین بار این مطلب را در سال ۹۶ نوشتم (بعد از سه بار خواندن کتاب). در سال ۹۹ این مطلب را کمی ادیت کردم و الان قصد دارم خلاصه کتاب صفر به یک را تکمیل کنم.

امروز که این مطلب را آپدیت می کنم بیش از سی بار (درسال ۹۹ حدود ده بار) کتاب صفر به یک را خواندم و طی این پنج سال فانوس راه من بوده است.

اما

این بار با تکیه بر تجربه پنج ساله خود در خدمت از ما (که الان در تعداد سفارش روزانه رتبه یک صنعت خدمات آنلاین هست)، می خوام برایتان بگویم که چه قسمت هایی ار این کتاب در ایران قابل پیاده سازی نیست. (برای این منظور من آن قسمت ها را قرمز می کنم)

از دوست خوبم نیلوفر کشاورز بابت این هدیه بسیار تشکر می کنم.

برای هر شخصی که به دنبال راه اندازی کسب و کار نوپا می باشد، این کتاب بسیار مفید،کاربردی و الهام بخش است.

خلاصه ای از کتاب صفر به یک را با شما به اشتراک می گذارم. کتاب از ۱۴ فصل تشکیل شده است.

در مورد نویسنده:

پیتر ثیل یکی از موسسین پی پل بود. که از فروش پی پل در سال ۲۰۰۲ به Ebay حدود ۵۵ میلیون دلار بدست آورد (همان زمان ایلان ماسک ۱۶۵ میلیون دلار کسب کرد). بعد از آن شرکت سرمایه گذاری فاندرزفاند و داده کاوی پالانتیر را تاسیس کرد.

پیشگفتار:

• هر لحظه و هر فرصت در کسب و کار ها فقط و فقط یکبار رخ می دهد.
• زمانی که یک محصول جدید خلق می شود، در  واقع مرحله “صفر به یک” را ایجاد می نماییم.
• افراد موفق ارزش را در مکان های غیر منتظره پیدا می کند و این کار را به جای تبعیت از یک فرمول برای موفقیت، با تفکر در مورد اصول اساسی کسب و کار به دست آورده اند.
• هیچ دلیل وجود ندارد که آینده تنها در استنفورد یا محیط دانشگاه یا سلیکون ولی اتفاق بیافتد. (پایان انحصار سیلیکون ولی)

فصل اول: چالش آینده

سوال کلیدی که ابتدای کتاب با آن شروع می شود:

برخلاف نظر عموم مردم، به چه اصلی معتقد هستید؟

کمتر کسی می تواند متفاوت با آن چه آموخته است فکر کند. (نگاه متفاوت)

آینده زمانی اتفاق می افتد که جهان، متفاوت از امروز به نظر برسد. اگر هیچ چیز در جامعه ما تا صد سال آینده تغییر نکند، بنابراین آینده صد سال به تعویق افتاده است.

پیشرفت هایی که آینده را خلق می کنند پیشرفت های عمودی (نوآوری) هستند، همان هایی که ما را از صفر به یک می رسانند. نه پیشرفت های افقی (کپی کاری) که فقط باعث جهانی شدن می شوند.

تعریف فناوری از نگاه پیتر ثیل: در واقع، هر روش جدید و بهتر برای انجام کارها، را می توان فناوری به حساب آورد.

او معتقد است که از سال ۱۹۱۴ (جنگ جهانی اول) تا سال ۱۹۷۱ جهان در پیشرفت های عمودی بوده و توسعه فناوری سریع اتفاق افتاد. از سال ۱۹۷۱، نیز شاهد رشد سریع جهانی شدن و توسعه محدود فناوری (بیشتر در حوزه فناوری اطلاعات) بوده ایم.

پاسخ پیتر ثیل به سوال اول فصل:
بیشتر مردم فکر می کنند که آینده جهان با جهانی سازی تعریف می شود، اما حقیقت این است که فناوری اهمیت بیشتری دارد.

پیتر ثیل معتقد است از سال ۱۹۷۰ تا الان، به جز در موبایل (شیوه ارتباطی) و کامپیوتر اتفاق خاصی روی نداده است.

مهمترین قدرت یک شرکت جدید، در شیوه تفکر آن شرکت است

حتی مهمتر از چابکی، کوچک که باشی، فضا برای فکر کردن فراهم می شود.

فصل دوم: شبیه سال ۱۹۹۹

اگر شما بتوانید باورهای ناردست رایج را شناسایی کنید، می توانید آنچه پشت آن مخفی شده است را پیدا کنید. یا به عبارت دیگر حقیقت متناقض آن را درک خواهید نمود.

در این مابین به گرفتن عضو جدید از طریق ریفرال هم اشاره می کند و می گوید روشی بود که برایشان خیلی کارا شد.

در این فصل به حباب دات کام اشاره می کند. زمانی که همه پی ساختن یک کسب و کار اینترنتی می روند بدون آنکه طرح آنان توجیه داشته باشد یا اینکه تمایزی داشته باشد.

چهار باور پیتر ثیل:

1. بهتر است جسارت خطر کردن داشته باشیم تا به روزمرگی دچار نشویم
2. یک برنامه بد، بهتر از نداشتن برنامه است
3. بازارهای رقابتی باعث از بین رفتن سود می شود
4. اهمیت فروش هم به اندازه محصول می باشد

گیج کننده ترین چیزها مخالفت با مردم نیست، بلکه مخالفت با تفکرات خودتان است.(unlearning)

فصل سوم: تمام شرکت های شاد و موفق، متفاوت اند

محیط رقابتی مردم را بی رحم می کند یا به سمت مرگ سوق می دهد.

در کسب و کار، پول هم یک مسئله مهم است و هم همه چیز

در اقتصاد انحصاری می توانیم در مورد چیزهای دیگر غیر از پول فکر کنیم

از نگاه پیتر ثیل، انحصار طلبی دو شکل هست:

1. انحصار بیرونی (عامل فساد، مثل صنعت خودرو سازی در ایران)
2. انحصار درونی (عامل رشد و رضایت کاربر، مثل موتور جستجو گوگل)

همه شرکت های شاد متفاوت هستند: هر یک از این شرکت های موفق، انحصار بازار را با حل یک مشکل منحصر به فرد به دست آورده اند. همه شرکت های شکست خورده نیز یکسان هستند. آن ها موفق به فرار از رقابت نشدند.

فصل چهارم: ایدئولوژی رقابت

رقابت به معنای سودآوری برای هیچکس، عدم تمایز معنی دار و مبارزه برای بقا است.

تجارت مانند جنگ است، این کلام ظاهرا شجاعانه است اما در نهایت ، کلامی مخرب است.

اگر نمی توانید یک رقیب را از سر راه بردارید، بهتر است با او دوست و متحد شوید.

گاهی مجبورید مبارزه کنید. اگر این گونه شد، باید مبارزه کنید و سعی کنید پیروز شوید. هیچ راه وسطی وجود ندارد. یا هیچ مشتی نزن یا اگر زدی شدید بزن و دعوا را به سرعت پایان بده.
اجرایی کردن این نصیحت گاهی سخت است چرا که غرور و افتخار می تواند در انجام آن خلل ایجاد نماید.

اگر رقابت را به عنوان یک نیروی مخرب و نه نشانه ای از ارزش می دانید، در حال حاضر عاقل تر از بسیاری از موجودات هستی می باشید.

فصل پنجم: مزیت حرکت آخر

امروزه ارزش یک کسب و کار به مجموع تمام پول هایی است که در آینده کسب خواهد کرد.

برای اینکه یک شرکت ارزشمند باشد، باید رشد کرده و رشد آن تداوم داشته باشد. اما کارآفرینان روی رشد کوتاه مدت تمرکز دارند.

سوال مهم: آیا این تجارت از هم اکنون حول و حوش یک دهه طول خواهد کشید؟

تجارت های انحصاری، منحصر به فرد هستند:

1. فناوری انحصاری
2. اثرات شبکه ای
3. صرفه جویی به مقیاس
4. برندسازی

فناوری انحصاری یک شرکت باید از برخی ابعاد، حداقل ۱۰ برابر بهتر از نزدیک ترین رقیب خود باشد. زمانی که بهبودی ۱۰ برابر حاصل شد، از رقابت خلاص شده اید.

توضیح برای بازار ایران: به دلیل اینکه بازار ایران کوچک است ۱۰ برابری اتفاق نمی افتد در بهترین حالت ممکن ۵ برابری اتفاق می افتد. مانند: اسنپ-تپسی ، کافه بازار-مایکت ، دیوار-شیپور

مطالعه بیشتر: لیدرهای بازار چه می کنند؟

تاثیرات شبکه، یک محصول را کاربردی تر می کند. چرا که تفراد بیشتریاز ان استفاده می کنند.

تجارت براساس تاثیرات شبکه باید با بازارهای ویژه کوچک شروع شود.

همانطور که به سادگی طرح توسعه ای خود را در بازارهای مجاور گسترش می دهید تا حد امکان از رقابت جلوگیری کنید.

حرکت به عنوان اولین اقدام کننده، یک تاکتیک است نه یک هدف

برای موفقیت باید آخر بازی را قبل از هر کار دیگری مطالعه و پیش بینی کنید

فصل ششم: شما بلیت بخت آزمایی نیستید

اگر موفقیت بیشتر مسئله شانس بود، این نوع از کارآفرینان سریالی احتمالا وجود نمی داشتند.
جک دورسی موسس توییتر در توییتی به دو میلیون طرفدار خود در توییترش نوشت:

موفقیت هرگز اتفاقی نیست

البته این کاملا درست است که در حال حاضر افراد موفق با انجام کارهای جدید آسان تر به موفقیت می رسند و این می تواند به دلیل شبکه ، ثروت و تجربه آن ها باشد.

آیا می تواندی آینده تان را کنترل کنید؟
اگر به ایده به صورت قطعی نگاه می کنید، منطقی است که آن را بفهمید و برای شکل دادن به ان تلاش کنید.
یک فرد قاطع به دنبال تصمیم گیری برای بهترین کار و سپس انجام آن است.
انسان های خوشبین به آینده خوش آمد می گویند

بد بینی غیر قطعی

یک شخص بدیبین غیر قطعی، به دنبال یک اینده خالی از امید است و هیچ ایده ای در خصوص اینکه چگونه با آینده متوجه شود، ندارد.

شخص بدبین غیر قطعی نمی تواند متوجه این موضوع شود که افول اجتناب ناپذیر می تواند سریع یا کند، ناگهانی یا تدریجی باشد. بنابراین وی ممکن است به خوبی بخورد، بنوشد و حتی در زمان حالف شادی کند، از این رو همه شیفته تعطیلات مشهور اروپا هستند.

بدبینی قطعی

یک شخص بدبین قطعی، باور دارد که آینده می تواند معلوم باشد و باید خود را برای آن آماده کند اما خالی از امید است.

ساده ترین راه برای رشد چین، تکثیر بی وقفه آن چیزی است که قبلا در دنیای غرب انجام شده است.

خوش بینی قطعی

برای یک شخص خوش بین قطعی، آینده بهتر از اکنون خواهد بود البته اگر برای بهتر شدنش برنامه ریزی و تلاش نماید.

خوش بینی غیر قطعی

برای یک شخص خوش بین غیر قطعی، آینده بهتر خواهد بود اما نمی تواند که دقیقا چگونه این اتفاق می افتد، بنابراین هیچ برنامه مشخصی برای آن ندارد. او انتظار دارد که از آینده منتفع گردد اما هیچ منطقی برای طراحی آن در عمل ندارد.

در یک جهان غیر قطعی، مردم فرصت های بدون محدودیت را ترجیح می دهند. در این حالت پول از هر چیزی ارزشمندتر است و می توانید با ان هر کاری انجام دهید. اما فقط در یک آینده قطعی است که پول وسیله ای برای رسیدن به هدف مطلوب بوده و خود پول، هدف نیست.

خوش بینی قطعی زمانی جواب می دهد که شما آینده مورد نظر خود را بسازید.

در سیلیکون ولی که برخاسته از رشته های مهندسی است، شعار اساسی طراحی، “استارتاپ ناب” است که بتواند با محیط همیشه در حال تغییر “سازگار شود” و در آن “تکامل یابد”.
در استارتاپ طراحی هوشمند بهترین گزینه است.
کارآفرین بزرگ در درجه اول باید یک طراح باشد.

استیو جابز دریافت که از راه برنامه ریزی دقیق و نه از طریق تمرکز بربازخورد گروه های خاص یا نسخه برداری از موفقیت های دیگران، می توان دنیا را تغییر داد.

فصل هفتم: به دنبال پول باشید

هرگز رشد نمایی خود را دست کم نگیرید.
کسب و کارهای انحصاری، ارزشی برتر از میلیون ها رقیب که محصولی یکشان می سازند، به دست می آورند.

اگر تنوع را جایگزین جستجوی شرکت های توانمد در کسب ارزش بیشتر نمایید، شرکت های نادر رده اوئل را از دست خواهید داد.
بزرگترین راز در سرمایه گذاری مخاطره آمیز این سات که بهترین سرمایه گذاری، آن سرمایه گذاری موفقی است که برابر یا بهتر از ترکیب تمام صندوق های سرمایه گذاری دیگر باشد.

در قسمت دیگر توضیح می دهد که سرمایه گذذارانی که قانون توان را درک می کنند، تا حد امکان، سرمایه گذاری کمتری انجام می دهند و اشاره دارد به تاکید می کند که داستان “همه تخم مرغ هایتان را در یک سبد قرار نده” همه جا درست نیست.

مطلب مرتبط: استراتژی تمرکز در برابر قاعده‌ی سبد و تخم مرغ

اما زندگی، یک پرتفولیو نیست. نه برای یک موسس استارتاپ و نه شخصا برای هر فردی.
اینکه چه کاری انجام می دهید، بسیار اهمیت دادر. باید به طور خستگی ناپذیر بر روی چیزی تمرکز کنید که ان را خوب انجام می دهید، اما قبل از آن باید سخت در مورد اینکه آیا این کار در اینده ارزشمند خواد بود، فکر نمایید.

فصل هشتم: رازها

اهداف سه دسته هستند:

1. اهدافی که با حداقل تلاش به دست می آیند  (آسان)
2. اهدافی که با تلاش جدی به دست می آنید  (سخت)
3. اهدافی که قابل رسیدن نیستند، مهم نیست که چقدر تلاش می کنید  (غیر ممکن)

رازها همان جایی هستند که رسیدن به آن سخت است اما اگر به آن برسید می توانید کلی پرده از آن ها بردارید و آن صفر به یک را طی کنید.

چهار تفکر برای ریشه کن کردن رازها وجود دارد:

1. تمایل به تغییرات تدریجی
2. ریسک گریزی
3. خود رضایتی
4. تمایل به یکتواختی

اگر شما باور دارید که یک امر سخت، غیر ممکن است، هرگز برای دستیابی به آن تلاش نخواهید کرد. باور به راز یک حقیقت موثر است.

بهترین کارآفرینان این نکته را می دانند، هر کسب و کار بزرگ در پی یک راز شکل می گیرد که از دیگران پنهان است.

فصل نهم: پایه و اساس

قانون ثیل: چیزی که از اول با نابسامانی راه اندازی شود، هیچ وقت درست نخواهد شد

زمان یکه قصد سرمایه گذاری در یک کار جدید را دارم اول گروه موسس را مورد مطالعه قرار می دهم. قابلیت های فنی و مهارت های تکمیلی، بسیار مهم هستند، اما اینکه افراد چگونه یکدیگر را شناختند و چطور با هم کار می کنند، نیز درست به همان اندازه اهمیت دارد. بنیان گذاران باید قبل از راه اندازی یک شرکت، از سوابق یکدیگر اطلاع داشته باشند یا با هم کار کرده باشند، چرا که در غیر این صورت کارآن ها مثل انداختن تاس، تصادفی است.

در اتاث هیئت مدیره هر چه افراد کمتر باشند بهتر است. یک هیئت مدیره سه نفره ایده آل است.

دور کاری باعث عدم همسویی شرکت می شود

هرچه یک شرکت به مدیر عامل کمتر پرداخت کند، شرکت بهتر کار خواهد کرد.

فصل دهم: مکانیزم مافیا

فرهنگ سازمانی چیزی جدا از شرکت نیست. فرهنگ جزء شرکت نیست بلکه فرهنگ خود یک شرکت است.

با توجه به اینکه زمان، ارزشمندترین دارایی شماست، صرف کردن آن با کسانی که هیچ گونه تصوری از کار کردن طولانی مدت با ان ها در اینده ندارید، عجیب به نظر می رسد. زمانی که نمی تواندی روابط بادوارم در محیط کاری داشته باشید، زمان ارزشمند خود را حتی به دلایل صرفا مالی در ان کار سرمایه گذاری نکنید.

استخدام شایستگی اصلی (core competency) هر شرکت است.

از همه مهمتر اینکه ، برای بردن جنگ، مبارزه نکنید. افرادی که از شنیدن وعده سوریس رایگان، مراقبت روزانه از حیوان خانگی یا نظایر این ها تحت تاثیر قرار می گیرد، فرد مناسبی برای گروه شما نیست. تنها مزایای اولیه مانند بیمه درمانی را پوشش دهید سپس وعده هایی که هیچ کس توانایی آن را ندارد بدهید. مثلا فرصت انجام کاری غیر قابل تغییر روی یک مسئله خاص در کنار افراد صاحب نام و بزرگ.

تعریف نقش ها تضاد را کاهش می دهد

حذف رقابت، ایجاد روابط بلند مدت را برای کارمندان آسان تر می کند که فراتر از حرفه ای گری است. مهم تر از آن صلح و ثبات داخلی است که بقای شرکت را تضمین می کند.

در قوی ترین سازمان ها، اعضا تنها با اعضای دیگر زمان می گذرانند. آن ها خانواده های خود و دینای خارج را نادیده می گیرند. در عوض آن ها احساس قوی تعلق و وفاداری را تجربه می کنند. ما برای چنین سازمان هایی یک عنوان داریم: فرقه

فرهنگ فداکاری محض از نگاه بیرون به نظر نوعی دیوانگی است، اما کارآفرینان باید فرهنگ فداکاری را جدی بگیرند.

فصل یازدهم: اگر محصولی را ساخته اید، آیا خریداری خواهد داشت؟

در سرزمین رویاها بخصوص سیلیکون ولی، مهندسین به ساخت محصولات به جای فروش آن تمایل دارند. (که البته جلوتر پیتر ثیل می گوید که اینکار درست نیست)

تبلیغات برای آن نیست که شما را بلافاصله ترغیب به خرید کند، بلکه برای این است که تاثیری بر شما بگذارد و فروش در آینده انجام بگیرد.

همانند بازیگری، فروش زمانی که پنهان است موثرتر عمل می کند.

بهتر است به واژه توزیع (distribution) به عنون یک امر ضروری برای طراحی محصولات خود فکر کنید.

فروش فوق العاده و توزیع مناسب، حتی بدون تمایز در محصول، می توانند انحصار ایجاد کنند. مهم نیست که محصول شما تا چه حد قدرتمند است، حتی اگر به راحتی در میان مصرف کنندگان جا بیافتد و هر فردی که آن را امتحان می کند فورا به آن علاقمند شود، باز هم شما باید با استفاده از یک استراتژی توزیع قوی از آن پشتیبانی کنید.

هیچ استارتاپی در مراحل اولیه نمی تواند با شرکت هایی که بودجه بالایی برای تبلیغات دارند، رقابت کند.

هر فردی که برای اولین بار بر مهمترین بخش بازار که دارای پتانسیل ویروسی است، مسلط گردد، آخرین محرک اثرگذار در کل بازار خواهد بود.

فروش ضعیف به نسبت محصول بد، شایع ترین دلیل شکست کسب و کارها می باشد.

فصل دوازدهم: انسان و ماشین

کامپیوتر ها مکمل انسان ها هستند، نه جایگزین آن ها. ارزشمندترین کسب و کارهایی که در آینده توسط کارآفرینان ایجاد خواهند شد، سعی در توامندسازی انسان خواهند داشت نه حذف و منسوخ کردن او.

فناوری یک راه برای خلاصی از رقابت در دنیای جهانی سازی شده است. علی رغم اینکه کامپیترها قدرتمند تر می شوند، اما نمی توانند جایگزین انسان شوند، این دو مکمل یکدیگر هستند.

در این قسمت داستان جالبی را پیتر ثیل تعریف می کند.
می گوید در زمانی که پی پال را داشتند کلاهبرداری در پرداخت ها اتفاق می افتاد. بالاخره توانستند الگوریتمی بنویسند که این معاملات را تشخیص دهد. در حدی که مدتی بعد آن را در اختیار FBI گذاشتند برای ردیابی جرایم مالی.
همین الگوریتم شد هسته بیزنس بعدی یعنی پالانتیر که امروز ۴۶ میلیارد دلار ارزش دارد.

فناوری بهتر در حقوق، پزشکی و آموزش و پرورش نمی تواند جایگزین افراد حرفه ای شود، بلکه به آنها اجازه خواهد داد که بیشتر و بهتر عمل نمایند.

فصل سیزدهم: نگرش سبز

هفت پرسشی که هر کسب و کاری باید به آن ها پاسخ دهد:

۱- سوال مهندسی: آیا توانسته اید یک فناوری جدید به جای بهبود تدریجی ایجاد نمایید؟

۲- سوال زمان بندی: آیا اکنون زمان مناسب برای شروع کسب و کار خاص شما می باشد؟

۳- سوال انحصار: آیا با سهم بزرگی از یک بازار کوچک شروع می کنید؟

۴- سوال گروه: آیا گروه درستی انتخاب کرده اید؟

۵- سوال توزیع: آیا حداقل یک کانال برای توزیع محصول خود دارید؟

۶- سوال دوام و ماندگاری: آیا موقعیت بازارتان در ۱۰ یا ۲۰ سال آتی قابل دفاع خواهد بود؟

۷- سوال محرمانه: ایا یک فرصت منحصر به فرد که دیگران ندیده اند، شناسایی کرده اید؟

فصل چهاردهم: تناقض های موسسین

چنین چیزی در همه زمان ها برای یک موسس اتفاق می افتد. مدیران اجرایی استارتاپ ها می توانند از لحاظ نقدی فقیر باشند ولی روی کاغذ میلیونر باشند. آن ها ممکن است بین عبوس بودن و جذابیت نوسان کنند. تقریبا همه کارآفرینان موفق به طور همزمان درونگرا و برونگرا هستند. زمانی که موفق می وشند، هم شهرت و هم رسوایی را جذب می کنند. زمانی که نمودار صفات آن ها را رسم کنید، به نظر می رسد صفتشان از یک توزیع غیر نرمال پیروی می کند.

توصیه برای کسب و کارها این است که به یک بنیانگذار خوب نیاز دارند. باید موسسینی که به نظر می رسند عجیب یا افراطی هستند را تحمل کنیم. به افرادی غیرعادی برای رهبری شرکت نیاز داریم که فراتر از توسعه تدریجی فکر کنند.
توصیه بنیانگذاران این است که امتیازات فردی و ستایش ها همیشه نمی تواند برایشان لذت بخش باشد گاهی اوقات ممکن است این خوشی جای خود را به بدنامی و درگیری بدهدف بنابراین لطفا مراقب باشید.
بیشتر از همه، قدرت خود را به عنوان یک فرد بیش از حد تصور نکنید. بنیانگذاران به این دلیل مهم نیستند که تنها کسانی هستند که کارشان ارزش دارد، بلکه ارزش آن ها به خاطر این است که یک بنیانگذار بزرگ، می تواند به بهترین نحو دیگران را وادار به کار کند و از ان ها نتیجه بگیرد. بزرگترین خطر برای بنیانگذاران این است که برای تبدیل شدن به اسطوره، تمرکز ذهنی خود را از دست بدهد، اما خطری به همان اندازه بزرگ برای کسب و کار ها وجود دارد که حس اسطوره بودن را از دست بدهند و سرخوردگی را به جای خرد اشتباه بگیرند.

مطالب مرتبط:

1. کتاب صفر تا یک در سایت متمم – قسمت اول
2. کتاب صفر تا یک در سایت متمم – قسمت دوم
3. پادکست کتاب توسط صدرا علی آبادی

با تشکر

حمید طهماسبی